理想汽车将自研电池装车列为今年的关键任务之一。
今年6月，理想首次公开回应外界对其自研电池的疑虑时，讨论焦点还集中在为何要自研以及可靠性问题。近期，理想再次举办沟通会探讨自研电池。但这一次，质疑声明显减少，取而代之的是关于车企自研电池如何影响供应链格局的探讨。
在这场持续两小时的沟通会上，理想汽车联合创始人马东辉、整车电动研发高级副总裁刘立国、电池研发负责人柳志民三位高管至少三次明确表示：欢迎所有电池制造商合作，但前提是必须融入理想的自研电池体系，即达到理想的技术标准，并实现数据和定义的深度对接。
今年，理想从新一代L8开始，全面采用自研电池。随后，自研电池陆续被装载到旗舰电动车型MEGA、i9等产品上。这一举措直接导致理想在8月份退出了宁德时代前五大客户名单。
在此之前，理想的动力电池供应绝大部分依赖宁德时代，长期是其核心客户，同时引入了欣旺达作为第二供应商。据36氪报道，欣旺达在理想汽车供货份额的最高点也仅占约30%。
正是凭借在头部客户中牢牢占据大量供货份额，宁德时代才长期维持超过40%的市场份额。而理想自研电池的全面应用，意味着宁德时代在这家车企的供应地位即将受到冲击。
按照理想自研电池的规划，理想负责电芯的设计和研发，欣旺达、中创新航等电池厂商负责代工生产电芯；在电池包层面，BMS、热管理甚至绝缘材料等也由理想自主研发、设计和生产。从当前理想的自研电池合作名单来看，宁德时代并未被包含在内。
马东辉向36氪等媒体表示，自研电池战略已成为理想汽车的核心战略，不会再保留备份合作模式。
理想整车研发负责人刘立国补充道，未来无论哪家供应商，都必须按照理想汽车的自研电池体系进行定制化开发，“不论价格高低，都必须满足我们的要求。”
这对宁德时代重新进入理想的电池供应体系构成了体系性挑战。长期以来，宁德时代在高端市场主推麒麟电池，这是一套系统性的整包电池方案，从电芯到整包，以及核心热防护等各个子部件，均由宁德时代负责集成和供应。出于保护技术专利等考虑，宁德时代从未将麒麟电池拆开供应，也不会向车企过多开放电池生产数据。
显然，这与理想自研体系下主导电芯研发、自制电池包并共享电池生产全流程数据的策略产生了矛盾。
如果宁德时代想再次进入理想的电池合作体系，不仅需要共享底层数据，还要开放电池系统，接受仅供应电芯的合作模式。这对这家市值曾接近2万亿的电池巨头来说，无疑是一次巨大的商业模式变革。
从战略角度看，理想汽车推行自研电池的决心非常坚定。
马东辉在谈到自研电池战略的价值时明确表示，理想汽车是整车安全的第一责任方，如果无法获取电池生产过程中的相关数据，就不能完全掌控这一核心零部件的全链条信息。
而自研电池模式能让理想汽车实现三个层面的数据和能力打通。
首先，车企与电池厂商实现数据互通，电池安全可以更早预警；其次，自制电池包能让电芯、热管理、电驱和补能系统之间配合更默契，整车体验更精细；最后，打通售后标准，用户无需分别找电池厂和车企交涉，理想全权负责电池问题。
理想汽车CEO李想曾透露，自研电池战略始于2020年。目前，理想自研电池团队规模超过300人。过去六年，理想每年的电池研发费用都超过2亿元，累计投入已超过十几亿元，这还不包括实验室等固定资产投入。
此外，理想还通过资本入股方式深度绑定了电池合作方欣旺达。早在2022年，理想就投资了欣旺达，“只不过当时大家不太关注”，今年再次注资后，理想已成为欣旺达第二大股东。
刘立国表示，自2022年起，理想与欣旺达深度合作研发的电池已开始装车交付，目前保有量已达42万辆，“整个售后质量表现完全不逊于任何一家电池供应商的产品，就当前产品而言，我认为没有差距”。这为理想汽车全面推广自研电池提供了信心。
电池研发负责人柳志民进一步透露，通过研发、控制标准和AI算法检测体系，目前理想电芯制造的缺陷流出率已达到PPB量级（十亿分之一）的水平。
如今，不仅理想汽车，小米、华为的鸿蒙智行也在分别推动龙甲电池、巨鲸电池等车企主导研发的电池品牌，零跑汽车更是通过合资方式实现了自主电池制造。
一方面是车企深度参与并掌控电池全栈技术的诉求，另一方面是宁德时代推行品牌策略、获取高溢价的战略动作。这两个战略主张的碰撞与协同，显然将是行业需要长期面对的议题。
以下是36氪等媒体与理想三位高管的对话，在不改变原意的基础上经过编辑：
战略：未来只采用自研电池，持开放合作态度
问：理想汽车为什么要自研电池？它的核心价值是什么？
马东辉：理想在2020年就确定了要自研纯电平台。我们认为，新能源汽车用户关注的不是电池品牌，而是品牌背后的实际能力，比如电池的安全性、续航、补能等。自研的目的就是为了系统性解决这些问题。
第一，自研可以打通零部件、整车和用户之间的全链路数据。我们能提前掌握电池的使用状况和寿命趋势；如果生产过程中参数出现异常，可以提前预警。最理想的状态是，在电池装车交付前就完成问题排查，而不是等到用户手中才发现隐患。
第二，车上的电池并非独立存在，它与热管理系统、电驱系统、充电补能系统都密切相关，只有将其作为一个整体进行设计，才能真正把整车体验做到最优。我们认为，未来智能电动车的设计不应将电池、电驱、热管理视为孤立模块，各功能的分配和协同方式将发生深刻变化。
第三，打通产品定义、服务标准与售后服务体系。当前行业中仍存在一些售后维修方面的痛点，车厂、用户、电池企业三方对里程衰减等问题的判断标准可能不同。出现质量问题时，是集成层面的问题、电芯的问题、PACK的问题还是软件的问题？自研意味着，如果质量标准未达成，用户不需要关心问题出在哪个环节，理想会全面负责。
问：理想在电池自研上的战略目标是什么？目前与宁德时代的差距有多大？
刘立国：理想在电池上的投入是高度聚焦的。
对比来看，其他电池企业需要同时布局储能、钠电池等多种体系，还要满足不同客户在2C、4C、5C及更高倍率上的产品需求，产品线很多，投入也很大。而我们只聚焦在5C超充这一个品类上，这是我们能把技术做深的前提。
同时，在整个研发过程中，不仅仅是电池一个团队在投入：材料方面聚焦正负极研发，PACK层面包括散热等问题，还有整车材料部门和热管理部门协同支持。
在单品上的投入，我们不弱于任何一家公司。
落实到实际产品上，此前，我们自研定义的产品通过欣旺达代工的模式，从第一代理想L8和L7开始就已经上市了，市场保有量已达42万台，整个售后质量表现完全不弱于任何一家电池供应商的产品。就当前产品而言，我认为没有差距。
但在面向未来的前沿技术上，比如固态电池的研发能力，我们与宁德时代确实还存在较大差距，这一点我们坦然承认。
宁德时代的定位是引领整个赛道，而我们当前采取的仍是依托于产品体验的策略，两者的战略不同，投入量级不同，技术积累自然也不同。不过对于当前的产品，凭借过往的研发积累和42万台车的交付验证，我们的表现完全不弱于它。
问：现在很多车企都在做电池自研装车，但大家普遍没有回答一个问题：自研电池战略定位到底是什么？是备份方案，还是未来唯一的路线？这套自研代工的模式将来如果进一步推广，会把包括宁德时代在内的所有电池厂商都纳入进来？还是说即便宁德时代降价了，会作为一条独立的、平行的路线？
马东辉：我不太清楚其他车企的思考，但理想汽车的方向非常坚定。从全新一代理想L8开始都会搭载理想自研的电池，这个战略方向非常确定，不是备份方案，并且我们有信心自研电池的综合性能表现一定会比以前更好。
现在我们具备了技术条件和PACK自制产线，另外公司发展到今天，整个投资体量也能支撑这个战略的达成。所以对我们来说，这就是一个明确的战略选择，不存在备份的问题。
刘立国：从PACK的角度来讲，本身和整车有非常强的集成关系，自研可以让整个PACK设计在整车平台上实现很好的平台化。在PACK统一的前提下，我们会对电芯提出定制化的要求。
未来不管哪家供应商，都要按照我们的体系、我们的尺寸标准来做定制化开发。不管价格高低，都必须满足我们的要求。如果能满足我们三个打通的需求，我们当然非常开放地欢迎行业里每个优秀的伙伴一起合作。
问：理想的规模相比宁德时代、比亚迪仍有差距。没有同等规模，自研电池在成本和品质上如何形成优势？
马东辉：关于规模和成本，我想先讲讲我们对成本的理解。电池的成本主要包括五部分：产线摊销、制造费用、原材料、物流仓储和研发投入。理想做自研，不是为了压低某一个环节的价格，更不是替换便宜的材料，这不符合理想的价值观。我们认为的降本机会点，是在保证性能和质量的前提下，提升全链路效率。
第一是产线投资和分摊： 比如花了10个亿建一条产线，分几年进行折旧分摊。我们通过电芯平台化尽可能复用产线。产线利用率提高，单件产品的摊销就会降低。
第二是制造费用：理想有智能工业团队和理想连山系统，能够监控生产过程、分析数据。一方面做质量预警，另一方面识别制造过程中的浪费、提升合格率。
第三是原材料： 过去原材料价格波动时，我们更多是被动接受。自研自制和自研代工之后，我们可以在上游材料和相关风险管理上更主动，提升对成本波动和供应稳定性的管理能力。
第四是物流、仓储和运输： 统一的电池体系可以让仓储、包装、工装和运输更高效，减少重复存储和运输带来的浪费。
第五是研发投入：研发投入最终一定会体现在成本中。过去由供应商承担研发，成本会反映在采购价格里；现在理想承担研发投入，合作伙伴聚焦制造和工艺，整个链路的分工会更清晰。
自研的目标是在性能、质量和安全不打折的前提下，在每个环节减少浪费、提升效率。
问：电芯平台化方面，理想是如何规划的？
柳志民：在电芯层面，我们目前有5C三元锂和5C磷酸铁锂两类解决方案，每个品类最多两款电芯。
问：外界有报道称，理想过去五年在电池研发方面仅投入约5亿元。实际累计投入是多少？
柳志民：关于研发费用，我也做一个澄清。外界提到的5亿元，更多是实验室投料、测试验证等研发费用的一部分。理想汽车每年的电池研发费用都在2亿元以上，过去六年累计投入十几亿元。此外，还有固定资产等相关投入，整体研发投入规模比较大。
问：有资料称，截至2026年初，欣旺达电化学研发团队约有1万人，宁德时代相关工程师超过3万人，理想汽车电池研发团队约有300人，如何看待整车企业与动力电池企业研发人员规模上的差异？
刘立国：人员规模与企业的业务量和研发范围高度相关。一家动力电池企业可能同时服务多家整车企业，还要覆盖储能、不同材料体系和平台技术，投入的人力自然更多。
对于一家整车企业而言，更重要的并不是研发人员的绝对数量，而是研发深度、聚焦方向以及是否具备清晰的用户和产品目标。
问：宝马同样采用电池自研代工模式，但消费者接受度较高。中国企业在推进核心零部件自研的过程中，如何应对“去品牌化”的认知挑战？
刘立国：背后的原因是多方面的，包括品牌历史积淀、市场认知基础等因素。对于新势力企业而言，成立时间较短，客观上确实存在一定影响。
但我举一个具体的例子：理想在2018年、2019年就开始定义纯电平台的充电倍率需求了，当时跟电池厂沟通，行业普遍认为2C已经够用，当时头部供应商都告诉我们4C不可能实现，但我们已经提出超过4C的目标了。
在这一背景下，理想亲自主导开发了早期的demo产品，验证了整条技术路线的可行性，才推动了5C路线的持续推进。从2020年启动自研，到2023年发布“双能战略”，再到2024年5C电池和超充网络的全面推广，我们在电池与整车两端均投入了大量研发资源。
在品牌对外传播的过程中，我们确实面临过不少质疑，用户对新势力企业自研电池的认知还需要时间建立。
马东辉： 我反而一点都不担忧。回想2017年、2018年，大家可能都没有听说过理想汽车，也不太会将理想纳入20万以上、30万以上车型的考虑范围。但十年过去了，随着理想和国内其他新势力的产品持续提升，国内20万以上市场，理想的市占率在部分地区已经超过BBA。我始终强调，品牌不是一成不变的，用户价值才是能经历时间考验的。
技术：锚定5C、15C，固态电池暂时不做重投入
问：在制造端，理想目前在单体电芯缺陷流出率（PPB）这一指标上做到了什么水平？
柳志民：关于制造端的PPB（十亿分之一）指标，我先简要说明一下我们对制造一致性的理解。
一个完整的产品方案通常分为三个阶段：第一阶段，围绕产品需求形成完整的技术方案，技术方案会关联所有产品的技术特性；第二阶段，在工程方案中将技术特性转化为工程特性；
第三阶段，让工程特性在制造端跟具体的控制计划严丝合缝地对应上。在电芯层级，我们设有严格的控制标准和控制项，电芯层有8000余项控制标准，PACK级别1000余项，合计9400余项控制标准，以此保障电池制造的一致性。
除了控制计划体系之外，我们在产线中部署了全流程在线CT AI检测系统和液态镜头CCD相机 AI检测等，能够有效监测制造过程中的异常。
同时，我们将AI算法与理想连山系统打通，通过AI方法识别异常趋势，实现持续优化和迭代。目前来看，我们的一致性表现能够满足产品需求，电芯制造的缺陷流出率已达到PPB量级的水平。
问：理想自研电池在整车电控层面具体有哪些技术协同？
刘立国：目前，电芯、PACK、BMS与整车之间的技术协同已经非常深入，我举几个典型场景。
第一个场景是低温工况下的放电功率表现。过去按照传统的与电池厂合作模式，电池厂会提供一张功率MAP，标定不同温度下的放电功率上限，整车只能按照这张MAP进行标定。这种方式会带来一些问题，尤其是磷酸铁锂电池在低温工况下容易出现动力不足甚至趴窝的情况。
通过自研，我们拥有自主开发的APC算法和ATR算法，能够将SOC和功率MAP计算得更加精准。从驾驶者踩下加速踏板到需求信号发出，存在几十毫秒级别的延迟，我们利用这段时间窗口为电池提供前馈控制信号，通过整车控制算法与电池系统的深度协同，能够显著缓解低温工况下动力性不足的问题。这是自研在实际落地中带来的直接价值。
第二个场景，除了功率层面的协同之外，在热管理等方面也实现了更深层次的融合控制。通过自研，我们能够掌握电池系统中每颗电芯在生产阶段的容量等基础数据，尤其是经过长期使用后，随着电池健康度的变化，实现更加精细化的协同管理。
